《漂族郭尧回忆录》之第三篇 分享篇 --《实战生产制造管理》

时间：2017-12-3 21:58:50   作者：vipgeffery   来源：免费文章网   阅读：815   评论：0

内容摘要：郭尧、实战生产制造管理、漂族郭尧回忆录

《漂族郭尧回忆录》第三篇 分享篇之 第十三节


《实战生产制造管理》
郭 尧
生产管理对于各种类型企业无疑是核心模块，任何企业接到订单或者做存货生产的，均需要生产出产品，方能实现买卖交换，通过生产组织及生产产品来实现增值活动。且生产与销售为所有工厂核心模块，其余部门皆为生产服务部门（销售除外）。

工厂的生产管理包括了：生管（PMC）：①生产计划，②生产管制，③物料控制，④生产调度和生产统计。生产：⑤人员及士气管理，⑥机器设备管理、刀具模具管理，⑦目视管理和5S，⑧成本和安全管理，⑨异常管理等内容。
规范的工厂生产包括了：生管和生产两个部分。其中生管是企业的“灵魂”扮演着生产指挥中心和运作枢纽的角色，生管对生产的管理主要体现在两大方面。生产计划及管制。生管是生产部门的指导和辅导部门，帮助生产部门的工作更顺畅，能够按计划顺利达成目的。
生管主要负责生产计划排定，不常用和特殊物料的请购及追踪，用料控制，效率管制，进度管制，设备材料需求等。
而生产只负责接料后的各工序操作，质量，进度，机器维修保养，现场5S，生产报表填写及统计，很多厂将机修或工务放在生产管理，这样便于减少沟通成本。
第一章 生 管（PMC）
第一节 生产计划（PP）

一、生产计划编制是生产基础工作。其采用的方式为，进行产能负荷评估。即全厂有几个车间或部门，每个部门每台机器，工序，每个小时，每天能生产多少产品。而产能负荷评估基础即是标准工时和工艺流程图。标准工时，即是采用秒表定时测量每个工序每小时生产一款部件或一道工序所需要花费的时间。工作时间包括了：有效工作时间和宽放时间。上厕所，喝水，领料，找工具，调机这些时间称为宽放时间。其余正常有效工作称为有效工作时间。
工艺流程图指的是，每件产品的各部件从开始工序，直到加工完成，每个工序所需要的机器名，人员数，标准工时。把这个过程用流程图形式画出来，称为工艺流程图。工厂一般由开发部门来完成，有的厂由生管部来完成。
二、有了产能负荷评估，标准工时和工艺流程图了，接单后方可进行生产计划的编制。
三、生产计划包括了六个部分：它们分别是：时间计划，途程计划，人力计划，设备计划，产能计划，物料需求计划。
1）时间计划包括：①长期计划：年度生产计划，根据公司总体发展规划大致制订的生产计划，即年度生产目标。
②中期计划：季度或半年计划，年度之分解。
③短期计划：月份或周计划。根据业务所发内部订单，制定月生产计划，月计划经产销协调会议确定后制定出周计划。
2）、途程计划，确定经由何种生产途径组织生产的计划。A：内制：确认用什么生产和何班组生产。B：外包：委外加工。a:外制外包（纯外包）外包厂人工、材料。b:内制外包：公司材料，外包人工。

3）人力计划：分析现有人工能否完成生产计划，不足时提出增补，根据人力分析表进行分析。
4）设备计划：分析现有机器设备能否满足生产计划的需求，当低于需求时，应考虑增添设备。
5）产能计划：分析产能能否满足计划需求，短期产能方法如下图所示：



6）物料需求计划：根据已定案的进度表，计算用量，再提出请购。

第二节 ：生产管制
一、生管管制内容：
1、生产进度管制：生产进度在生产检讨会上订定，并由各生管汇报，追踪和跟催，以生产日报表的形式反映。
2、生产数量管制及尺度：严格按内部订单发料，见单发料，欠料以日报表反映。
3、生产成本管制：①人工成本统计管制：生产日报表控制人工。
②材料成本统计管制：以领、退、补料及材料领用控制表控制。
③分批成本统计：由上面两点联合统计，再加工管制费用。
4、生产效率管制：用生产日报表及月份生产效率统计表与标准工时相比较。
5、目标达成率的检讨：生产检讨会
二、其它：
1、准备及支援：1）标准用料 2）刀、模具 3）图面准备 4）生产协调
2、、正式生产依据：
根据订单变化与原物料供应情况及生产进度状况安排周生产计划，生产各部门接获周计划后，一切生产活动才正式开始。
3、出货管理：
外单型生产：根据客户需求及生产完成状况，安排出货日期，并请船务帮忙订定船舶和拖柜进厂。国内生产则根据业务发货单，成品仓进行核对《发货单》分客户别，组织人员进行装车，分类，点数，型号核对。防止出错货，短装或多装。装车或装柜时需要对货柜和车里空间进行填充，防止运损成品。

生管作业流程

  

第三节 物料控制（MC）

物料控制，是工厂成本控制的一部分，占成本的相当大的一部分比例。物料控制的基础是工程开发的《BOM表》也叫《材料清单》和《生产计划表》。

一般工厂物料控制分几个方面：
一、领料：1是开领料单的物控员，2是仓管员，3是领料员。物控员手中拿着工程开发的《材料清单》和《生产计划表》,以及生管提供的《进度变更通知单》。采用材料清单中的单套数×生产数-仓存数+损耗率，进行填写发货数。生产领料员去物控员处开《领料单》，然后，拿着《领料单》去仓库领料。
仓管员是物料控制的最重要的环节之一。就是要做到见单发料，且《领料单》上必须有车间主管或经理签名，方可发料。不能无单领料和发料。紧急情况可例外，但必须补单！
二、退料：各车间每个班组，当天生产完毕后。应该将余料盘点好，填写《退料单》拉入材料仓，进行退料作业，防止车间里余料遍地。很多中小民企，不规范的厂，就这一个动作未做，导致车间长期堵塞，余料满地。
三、补料：当生产因品质原因，生产调机报废，误生产导致材料短缺时，应当填写《补料单》并注明补料原因。由主管或经理签字后，持《补料单》到仓库补料。如果仓库无该种物料，则应立即申请采购，方不会导致耽误生产。
四、报废物料、成品处理：车间报废物料应该定期处理，各车间管理，开发，品质到现场处理。及时填写《报废单》注明原因，报品质进行统计分析，采取预防措施。防止再发生！
第四节 生产调度和生产统计
一、生产调度：一般大型工厂会有生产调度小组，职责是：专门负责全公司内各车间人员、材料、机器、车辆协调、借用、组织、联络。这样做便于提高机器稼动率和产线的平衡，人员的有效利用，车间不断料、囤料、呆料，出货能及时。有利于整个生产体系提高效率。
中小工厂一般就由生管或助理负责处理此事，但实际上因为未受过专业训练，所以，上述职责很多有遗漏，导致生管真空地带。
二、生产统计：生产统计对于生产经理或厂长相当重要。生产各车间，各部门哪里有缺料，断料，计划数量，实际生产数量。每日用进度表进行管控。各车间的异常能及时向生管汇报。这样便于生产信息的掌控。作出正确的生产指令！生产统计的核心是需要每日发放到车间的材料，下班前需要核对已生产出的半成品或成品。确实点清车间的半成品，成品，不良数。对车间的不良品及时处理。防止不良品成为无人管的呆滞品，成为生管最后清尾数绊脚石！
第二章 生 产
第一节 人员和士气
一、人员的管理包括：新员工培训，熟练工各工序分工，分任务，定工价，考勤，奖励和处罚，人员的调岗，晋升、早晚班会等。
1、新员工入职培训现场一般采用老带新三到七天，正确熟练操作机器和调机，换刀，上料，慢慢上手。防止出现工伤。
2、老工人的分工。一般谁最擅长的工序，机台，熟悉该机台性能的交其使用，维护，保养。这样便于提高效率，和提升产量。人员管理还有一项：“定编定岗”，这要根据每个月任务和员工工作熟练程度来进行了。便于确定各车间、部门人员数量是否处于标准正常状态了。少于正常需要申请招人，多于正常状态就要抽人调岗。
3、定工价：很大一部分民企一般采用计件制，涉及到定工价，科学的按照工程开发的工艺流程和标准工时，确定每个工序的工价，制成工价表。计时的，一般用在新工人刚入职第一个月。或者处理不良品、淡季缺单时保底使用。
4、奖罚：各车间应该制定奖罚制度，这样便于提高员工工作士气，做得好有表扬，做为加薪升职依据，评选优秀员工参考依据。做得不好的，要予以批评，进行培训和个别谈话。这属于管人较细致的做法了。
5、人员调岗和晋升：其他车间有缺人手时，采用抽调人员支援，做得特别优秀或者出成绩后，要将优秀工人或管理的工作事迹报人事后，给予表扬和升职。这样才能使团队有战斗力和凝聚力。我记得年轻时，我哪厂每个月均有一批人升级，升职。表扬各车间经常看见。但厂里产量也是不断增加。
6、早晚班会：各车间每天有早会5-10分钟，下班也同样。这样便于各车间或班组提高工作能力，处理现场问题快捷。养成团队意识！

第二节 机器设备和刀模具的管理

一、机器设备保养：

1、公司所有的木工机器、喷台、涂装设备、发电机组、空气压缩机等贵重机器由生产主管负责编号、标识、造册登记，并指定具体负责人管理；

2、每年开工月，由生产主管对本部门的机器设备的点检、保养制定年度计划
进行点检和保养。计划一式三份，一份上报厂部，一份留底，一份交主管执行；
3、 每日下班前均需要对机器进行除尘，地面进行清扫，开关，插头关电。点检过程记录在《三级维护记录》上。由主管主导这项工作。

4、每月底最后一天为机器保养日，日常点检在每天下班前15分钟进行，由各机台操作员进行；点检过程和结果，需加以记录在《生产设备三级维护记录》上并签字；

5、机修和组长在机器保养时，应检查机器的重要开关和紧急制动键，以及夹头是否紧固或功能完整。如有问题，应立即进行维修或者更换零部件；

6、 如有机器设备因年久失修或多年不用，经厂长和主管、机修确认。由生产组长开具《报废申请单》交主管、机修确认和厂长批准。进行报废作业。报废单交采购联系买家或废品收购处进行处理。

7、 生产车间如因订单量增加或人员增加，需要增加机器设备的，经主管和厂长确认报总经理批准后，予以申购；新进机器设备应在机修处报备，并将使用和维修说明书，电路图、配套零件交机修保管。
8、生产机器设备在工艺改良或生产紧张时，生管主管/经理有权根据技术经理建议进行产线重组摆放，各车间互相借用。但应在生产主管处登记或记录。

9、凡所有新进公司的机器操作工，必须由组长或师傅进行操作培训，明确开关、制动、作业注意事项等。并考核合格后。方可操作机器。如出现有未经培训上机操作，导致工伤事故的。组长、主管、厂长负有重要管理责任。

10、每年厂部组织的固定资产盘点时，由生产主管负责对机器设备进行盘点，并制作盘点表。及时上报。

二、刀模具的管理：
2.1编制采购计划
2.1.1新产品开发时：在评审阶段，技术开发部将《产品刀具使用清单》发放给各相关部门，并形成文件收发记录，同时将非标刀具电子版的刀具轮廓图发给生产部和采购部，生产部依据产品计划单的数量及标准刀具库存量，制定合理的刀具采购数量，形成月度刀具采购计划，新产品各部分非标刀具建议控制在5件以下。
2.1.2产品变更时：产品结构或加工工艺变更时，开发技术部组织相关部门主管实施变更评审，盘点变更前刀具数量，制定变更前刀具使用计划，明确刀具变更节点，并形成变更后的《产品刀具使用清单》及非标刀具电子版的轮廓图纸，发生产部及采购部，生产部依据产品计划单的数量及标准刀具库存量，制定或调整刀具采购计划数量。
2.1.3量产时：依据生产计划，结合上月仓库管理员的刀具盘存结果，生产部编制月度刀具采购计划，月度刀具采购计划中的非标刀具必须明确采购刀具的图号，采购计划编制完成后交给仓库管理员会签后，报厂长审批。
2.1.4文件管理员将审批后的月度刀具采购计划分别下发给仓库管理员、生产部和采购部。
2.2刀具采购
2.2.1采购部按照月度刀具采购计划在合格供方中选取性价比最高的供应商，发放采购订单。
.2.2采购部负责协调和跟催刀具的交货期，须保证生产的顺利进行。
3.3刀具入厂检验
3.3.1仓库管理员对送货单上的型号、规格、数量是否与采购计划上的型号、规格、数量进行核对，没有采购计划严禁收货。
3.3.2仓库管理员通知品质部对标准刀具和非标刀具进行结构形状、尺寸、精度的验收，必要时，申请开发技术部相关人员协助验收，验收报告在品质部保管；量产刀具正常采购过程中不再进行结构形状的验收，品质部只对尺寸和精度进行验收。
3.3.3对于验收合格的刀具，仓库管理员进行入库作业，并形成电子台账或者录入管理系统。
3.4刀具贮存和保管
3.4.1刀具按照刀具种类、型号、规格整齐放置在对应区域，现公司所有刀具均在各车间主管或作业员的抽柜里与扳手，螺丝刀放一起，易造成刀口碰，撞伤。应制作专门的刀具架，用压克力板钻孔后竖着放在材料仓由仓管员保管。领用时登记，用完后及时在领料时归还仓库，一并登记。并签名。以便使各车间刀具统一归口管理。防止遗失，人为碰，撞坏，丢失。后进厂的刀具放在下层，保证出库按照先进先出原则，避免刀具生锈、变形等造成质量、精度损失。
3.4.2保管贵重刀具（刀片）的工具柜必须上锁。
3.5刀具的领用及借用
3.5.1根据生产加工需求，所需的结构类刀具（刀柄、刀杆等）一律借用，借用时检查刀具型号、数量、规格是否有误，核对无误后在《刀具借用及回收表》记录签字；
3.5.2根据生产加工需求，所需的消耗类刀具（刀片、丝锥、钻头等），一次性领用，领用时检查刀具型号、数量、规格是否有误，核对无误后在《消耗类刀具领用及回收表》记录签字；新领用刀具按《加工程序刀具清单》为准，更换刀具严格执行以旧换新。
3.5.3现场领用、借用的刀具定位放置，操作工按照《刀具寿命对照表》进行消耗类刀具更换，并将刀具寿命记录在《加工过程控制记录本上》，崩刀或非正常换刀时按《崩刀处理流程》实施，班次之间要对剩余刀具数量的进行交接。
3.5.4生产部负责统计刀具寿命，每半年更新一次《刀具寿命对照表》。
3.6回收
3.6.1结构类刀具用完后的，及交还给刀具管理员，刀具管理员负责对刀具的状态进行检查，损坏刀具及时报修或报废，并统计上报报废刀具给生产部补充采购，最后在《刀具借用及回收表》上签字销账。
3.6.2消耗类刀具用完后，分为可返修和不可返修，分别交给刀具管理员，在《消耗类刀具领用及回收表》上签字销账；更换时控制刀具使用寿命，并严格执行以旧换新。
3.6.3班长负责每周清理现场刀具，现场没有使用的刀具，必须100%及时退回刀具管理员，在刀具领用/借用回收登记表上签字销账。
3.7返修
3.7.1刀具回收后，仓库管理员每月按型号将需要返修的刀具交付给生产部进行返修，返修后，尺寸变化的刀具用记号笔在刀具盒盖上标记返修后尺寸。
3.7.2返修后的刀具由品质部负责控制其质量。 
3.7.3刀具返修后必须将所有刀具，返修合格的刀具和报废的刀具一起返回给仓库，刀具管理员进行登记管理；
3.8刀具的处理
3.8.1仓库管理员将不能返修的刀具工具进行报废，并按月统计报废的规格、数量，报厂长批准后定期处理。
3.8.2已确定报废的刀具工具放置在报废刀具放置区，仓库管理员将报废的贵重金属材质刀具进行分类称重后，填写《报废贵重物品入库登记单》，财务人员进行跟踪确认处理过程；其他刀具定期按一般废品回收处理。
3.9盘存及反馈
3.9.1每月最后工作日出具盘存报表，报生产部，对常用刀具按消耗量出具初步采购申请反馈生产部作为采购计划参考。
3.9.2财务人员对盘存结果进行帐卡物的确认，保证盘存的准确性。

第三节 5S和目视管理
一、5S最早是上世纪从日本传入我国，主要是指全厂各区域要做到“整理、整顿、清洁、清扫、素养”也有的厂做6S，加了一项节约。这里只讲5个S，另一个放在成本里面讲了。
二、5S的整理，是区分要与不要的，加以标识。整顿是指把需要的进行标识，分区放置。清洁是指把不要的加以清理，扫除掉。清扫，指天天需要进行清除掉脏污，不良。素养是指重复循环上述四个动作，养成好的习惯，减少浪费和寻找的时间。
三、具体做法，一般工厂采用成立5S小组，进行分工，分区域，采用开动员会，组织材料，工具，进行集体作战。事后，小组组长带领组员进行检查，对做得好的打分，做得差的予以曝光，公布，好的奖，差的罚。重复循环以上动作。日久各车间，部门大家养成习惯了。就能减少浪费，工伤，提高工作效率。5S对工厂管理相当基础和重要。我国估计有一半的中西部厂还没有做好这件事。沿海的外资、台、日、港资企业十多年前就做得相当规范了。
四、目视管理：指的是在各车间，部门，都采用看板管理，机台挂牌，编号，部门门牌，办公楼门前都有标识，路线指引，逃生通道指引等。车间地面有划分区域，合格与不合格，待检品均有标识。其目的，防止找寻不到材料，工具，状态不明，生产进度不明，人员去向不明，找不到人等。
五、总结：目视管理和5S是现代企业管理的两大基石，不论以前发展到做“精益生产”，还是现在的“阿米巴变形虫”。都必须以目视管理和5S为基础。现场是所有工厂管理最重要之处！我年轻时，那个的塘厦科苑城的香港堡盛威曾专门请一个五十多岁香港的这方面专家做管理总监，来做5S和目视管理。可见它对工厂管理的重要性。

第四节 成本和安全管理
一、成本管理：企业工厂要想发展壮大就两个方面，一是开源，一是节流。其中节流就是成本控制。
1、生管成本管控：
2.1 生管部：
①负责编制生产计划时，扣减成品仓存。不产生无用仓存。
②库存替代材料使用，
③设备稼动率用足，做到每台机器全运转。
④人员负荷满负荷。做到车间无或少闲杂无事人员走动。
⑤工时和人力节约。培养多能工，培训员工技术和工艺产线编排，增、删、并、组工程四工具。不加班或尽量少加班。提升工作效率。鼓励员工工作积极性，主动性。创新发明新工艺，新夹具，治具。
⑥生产时，追踪材料，人员，设备，客户出货安排好，及时到位，减少停产，待工。以便节约成本。
2、生产成本管控
3.1 生产部：
①负责机器稼动率提高，减少机器折旧费。
②新操机员工上岗前安全培训，用电，灭火器使用培训，逃生通道通畅。人员人身安全保证。减少工伤浪费。
③机器，设备点检，保养严格执行。减少修机器费用。
④产品严格按开发图纸，样板，品质检验标准进行生产，放行。减少退货，返工，报废率。减少，返工、退货，检修，报废，补料的失败成本。一次合格率提升，节约成本。
⑤车间的工具，刀具，叉车使用做到事事有人管，用具，工具有人管。责任无盲点，无死角。
⑥专项节约事项：对现存各车间，仓库的历史遗留的不良材料，半成品，退货品的检修，返工，报废，替代降级使用的处理。以减少资金压力和占用空间。
⑦全厂各部门（包括生产各车间）采购用品、材料均需要填写《申购单》注明用途。交部门主管，厂长审批后方可交采购订购，不得口头要求采购订购。防止无法进行财务核算和仓库做帐。
二、安全管理：
1、安全管理在生产中，主要包括：人员操作安全、车辆安全、用电安全、用火安全、易燃易爆品、危险品化学品安全等。
2、人员操作安全：主要是新员工入职时，应该进行安全培训，使其养成正确良好的安全意识。生产操作机器时，人走机停，操作机器不能戴手套，女工长发应盘紧，袖套扎紧，下摆不能露出等。操作木工立轴机时应顺木纹进刀，上刀具时，应扭紧螺丝。加工细小物件时，应用模具夹紧，不能用手直接操作。
3、车辆安全，厂区内应控制车速在25KM/小时以内。必须由受过训练的专业司机使用。否则警告和处罚。
4、用电安全，所有车间厂区内的开关应有标识，由电工统一管理，凡有火线露出，应通知电工用电胶布缠好加上防护罩等。
5、车间仓库的易燃易爆品应该加以标识，按照使用说明进行保管和使用，运输。定期由安全员进行巡查和检视。有危险立即处理。
6、危化品：如硫酸，盐酸，强碱，苯等应由受过专业训练的人员加以保管和使用。
7、用火安全，凡电焊氧焊时，保安或安全员应在现场加以监督，旁边应放灭火器。

第五节 生产异常的管理


本节将采用实战问答形式来进行分析：
1、问：生产计划跟实际生产进度差异大，往往计划没变化快，生产计划形同虚设，业务经常插单导致生产现场无序，材料跟不上，怎么办？

答：产生这样问题一般从几方面来看：一是排计划时，未对生产各车间的产能评估进行精准调查和核实，另一方面，车间人员培训未做好，导致人员作业熟练程度不够，三是，当现场实际生产时，出现的问题未及时上报。四、业务插单在管理不太规范的企业一个月不能超过二次。因为涉及材料转换和车间调机，清理现场。所以，要解决上述问题，对以上四个方面进行实际了解，并解决信息传递，跟踪及时，插单必须有书面通知，按上级指令统一行动，方可解决。
2、 问：经常车间无产前样和图纸料单，业务就下单，拼命催货。导致生产经常做错产品，导致返工，报废，产量低，怎么解决？
答：生产的前提必须由开发和打样的提供图纸料单和产前样，否则，生产一定出现错误，因为生产无参照和参考。这就要对开发打样进行约束，跟催及时工程资料和产前样，且必须经过产前检讨，无大的结构，尺寸，品质，工艺问题，方可开始量产。否则，打死也不能生产。
3、 问：安包装车间不良品太多，无人处理，导致空间堵塞，不良品混装出货，被客户投诉，怎么办？
答：由品质部主导，召集开发，生产相关车间负责人，品管开现场会。首先，明确产品不良原因，进行分类。如系开发修改工艺问题，则交由开发处理，跟催，系车间上道工序问题，退回上道工序返工或安排人到现场返工。如系外发回厂的问题，由采购通知外发厂派人过来返工或送货时一起退回返工。并做好记录，参会人员一人一份记录。由品管监督、生管负责跟催处理进度。返修后产品必须经过品管终检合格后，方可出厂。
4、 问：车间经常出现上车间不良品转到下一个车间来了。本车间又生产了，导致经常弄不清楚到底是哪个车间和工序出现的问题？
答：每个车间设一个转序前的终检员，对转序前所有半成品进行加严抽检。经检验合格后方可转序，并加以标识，再出现此问题。处罚终检员！终检员挑选出的不良品。车间必须一天内组织返修合格，否则，处罚车间责任人。
5、 问：成品仓出货经常出现装车时，缺货，车等货，急死人了！结果经查核，系不良品尾数还未返工，检修，呆在车间里无人管!怎么办？
答：生管跟单员对各车间不良品尾数进行统计，并跟催，返工由责任车间主管负责安排，成品仓对入库的每张单的成品数进行点数，欠尾数的，加以记录。限时跟催责任主管返工。采用前后两端夹击的方法，防止出现上述状况出现。
6、 问：设备五金模具厂，现在工厂订单不充足，有的部门比较忙，有些部门清闲一点，工人心态散漫，如何对策？
答：组织员工参与品质成本攻关改善、培训、6S等工作，为旺季的到来打基础：基本的指导思想是“旺季赶货打仗，淡季打基础”：
1）、针对旺季经常出现的问题（交期、品质、成本），组织现场攻关改善活动，让员工动起来，为旺季打基础；
2）、组织员工进行在职培训，开展劳动竞赛等活动提升员工的操作技能；
3）、组织开展车间6S评比活动，改善车间6S；
4）、组织员工开展生日晚会、篮球比赛等活动，丰富员工业余生活，提升员工的凝聚力；
5）、疏理公司从接单到出货的整个流程制度，完善流程，为旺季打基础！
7、 问：小加工厂如何做到，每月休息两天改成每周休息一天，而效率不减？
答：查查工厂哪里还有提升效率的地方？解决瓶颈！将人工改为半自动或自动化设备！
效率提升了假期自然就可以多些，而且成本还会下降。
8、 问：大家好，我在一家100多人的工厂做PMC主管，但是手底一个人都没有！什么事都要自己亲力亲为！目前就是我跟副总在管生产上的事情！
目前排的生产计划都是按大概时间去设置卡点考核！每天申报到期达成状况！根本就没有什么日计划，周计划和月计划！
生产协调会变成了副总的一言堂，下面的几大部门主管就听！也没有说汇报昨天各部门的工作状况和达成情况以及明天的工作计划等等！
想问问大家，如果想管好这家工厂，有什么好的方法？ （补充一点，人员的执行力也比较差，有时候副总安排的工作也是一拖再拖才能完成！根本无人去监督！）

答：PMC主管下面没有人？建议公司至少招一个人协助你，专门追踪生产数据，补尾数情况。月、周、日生产计划要有， 生产协调会2-3天开一次。执行力不佳，就上报给老板，处分责任干部。你作为主管，要有权限和资源可供使用，还要有勇气和魄力敢说敢管！

《漂族郭尧回忆录》 分享篇之 《实战生产制造管理》郭尧笔于四川营山书香斋2017、11、13-14