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　　04年11月，宝洁(中国)以3.15亿元人民币的价格夺得中央电视台的“标王”，成为有史以来第一个“外资标王”。05年1月底，宝洁公司又宣布以约570亿美元的价格换股收购吉列公司，收购完成后，宝洁将成为全球最大的家居用品和个人护理企业。

　　眼花缭乱的一系列动作，让人们的眼球又专注于这家力图再现辉煌的知名跨国公司。曾以三年时间让宝洁由衰而盛的传奇人物宝洁CEO雷夫利(A.G.·Lafley)正努力希望将宝洁带入另一个“发展巅峰”。

　　温柔革命

　　2000年6月，雷夫利在宝洁总部正式出任宝洁集团CEO，开始领导分布在70个国家的11万名宝洁员工。

　　很多人将整个事件视作一次“宫廷政变”，激进而冒失的前任CEO贾格尔被来自集团内部的保守力量推翻，而众望所归的雷夫利则是唯一的储君。但是，绝大多数人没有想到，雷夫利上台后并未坚持保守路线，而是掀起了一场改变宝洁命运的“温柔革命”。

　　雷夫利的前任杜克·贾格尔来自荷兰，在任一年零五个月，为宝洁“寿命”最短的CEO。他的一系列激进计划都以彻底失败告终。宝洁公司两财年的每股收益率只有3.5%，股价下跌52%，公司市值缩水达85亿美元。

　　此外，宝洁160多年的历史培育出了极具家庭观念的保守主义，也是贾格尔这个激进主义者注定失败的另一原因。

　　吸取了贾格尔的教训，雷夫利才没有犯同样的错误。放弃开发新品牌、重点维护老品牌成为其上任后的第一要务。

　　“我们的战略很简单，就是不断促进核心优势资源的增长并从中获得利润。”雷夫利这样解释自己的品牌战略。

　　上任后，雷夫利就在各个分部推广他的品牌战略，要求所有部门经理集中精力销售如汰渍、佳洁士等成功品牌的产品，而研发新品牌的工作被勒令暂缓或停止。雷夫利的品牌回归战略很快就得到了市场的认可。在其上任后的3年间，宝洁公司的股价上涨了58%。

　　在抓住老品牌做文章的同时，雷夫利也开始进行自己的“温柔革命”。他与前任贾格尔最大的不同之处就是：方式。贾格尔在何处表现得粗暴，雷夫利就尽量平和;贾格尔在何时盛气凌人，雷夫利就尽量婉言相劝。在这种坦诚平静的交流中，很多员工接受了雷夫利的主张，宝洁长达160多年的历史翻开了新的一页。

　　先是前所未有地更换了30名集团高层官员中的一半，后又砍掉了9600个工作岗位并一度想把这一数字扩大到25000。此外，在人员提拔方面，雷夫利也有过人之举，他安排大量女性员工进入管理高层，还跳过了78位资深经理而越级提拔42岁的德珀拉·亨勒塔出任北美幼儿呵护产品分部的负责人。

　　宝洁的知名品牌几乎全部为自行研发，雷夫利上任后，他将比重升高到20%，并表示要将这一数字提高到50%。他大举收购其他公司的知名品牌产品，如“伊卡璐”、“威娜”。此外，雷夫利将很多工作转包给其他企业，使宝洁加强了与其他公司的合作。

　　外包创意

　　雷夫利曾说，他的目标是让宝洁公司半数的创新来自公司以外的渠道，四年前这一比例是20%，如今是35%。他的解释是：“到处都有发明家，我们在车库里找到发明的可能性和在实验室里一样大。”鉴于发明是“如此困难的一项工作”，而且创新的速度已经是十年前的两倍，为什么不在整个人才库里寻求创意和技术呢?虽然这点有悖于宝洁公司长期以来奉行的“一切答案尽归我掌握”的工作原则。

　　研发人员担心这意味着外包的开始。但雷夫利强调，他并不打算削减研发力量，宝洁的重大创意是从创业者那里引进技术，比如2001年，公司就从发明家约翰·奥谢尔手中买下了“电动牙刷”。

　　从公司外部获得创意还意味着与其他公司合作。雷夫利甚至推动宝洁公司与竞争死敌结成同盟。他为了寻求牙贴的包装材料的合作方，与高乐氏公司(Clorox)组建了合资公司，后者是宝洁公司在拖把及纯净水领域的竞争品牌。他们共同推出了产品──包装材料，结果这个材料成为美国最畅销的食品包装材料，为两家公司带来了双赢局面。

　　宝洁公司还重新定义了与供应商之间的关系。雷夫利说：“以前，我们好像是把合同扔出墙给他们，现在他们更像是我们实验室的延伸。”

　　“联发”这个理念已彻底改变了公司的创新过程，带来了一些新产品，包括佳洁士净白牙贴、玉兰油(Olay)品牌的数个护肤产品等。

　　宝洁公司从每年18亿美元的研发预算中获得的收益也越来越多。雷夫利在最近的公司年度报告中透露，三年前，宝洁的研发支出占销售额的4.5%，现在这一比例降到了3.5%。

　　雷夫利表示，这并不说明公司有意“外包”创新，公司应该始终保留一群由内咳嗽弊槌傻暮诵募际醵游槔赐贫葱陆獭５庵站渴思维方式上的重要变革。

　　雷夫利这样阐释收购吉列的理由，吉列公司在业务创新方面的卓越能力是促使宝洁实施收购的主要原因。

　　雷夫利认为，“创新是消费产品行业的推动力。吉列公司的业务和我们业务领域中，之所以三分之二的品牌位居行业领先地位，这主要是归功于它们在创新方面的优异表现。”

　　我希望做一个比较懒惰的领导，去搭建平台，去做舞台，把大家搀到台上来一起表演。我孙坚一个人做不了如家，靠的是整个团队的合作。”5月18日，在北京如家酒店连锁西直门总店的会议室里，面对《中国新时代》记者，如家酒店连锁CEO孙坚不断变换着手势，俨然一个熟落的演讲家。

　　其实，他完全有资本做个“懒惰的领导”，他的管理团队中有一半以上来自全球500强企业，各个行业的精英都有。

　　2002年6月，首都旅游集团联合携程网引入境外的风险基金共同投资建立了如家酒店连锁。对于一个成长四年的企业来说，拥有酒店85家，签约酒店126家，并由此成为中国经济型酒店领域的“领头羊”，确实风光无限。

　　当然，孙坚也有尴尬的时候，比如记者提到西直门总店的位置不好找时，这个白皙的上海男人无奈地笑了，“我夫人的妹妹就住在这附近，可是找到这里也费了好多劲。”

　　这也不难理解，如家酒店连锁很多都是由旧的物业改造而成，对经济型酒店而言，控制成本是至关重要的环节，地理位置好、当街的物业无疑会增加成本。以人工为例，星级酒店的客房数与员工数的比例通常在1:1.2以上，而经济型酒店仅为1:0.5以下。“如家”的比例则是1：0.3，用孙坚的话说就是“只好委屈到胡同里了”。

　　孙坚并不总是这么坦然，在被问到关于如家的上市问题时，他就立即三缄其口了。

　　“生活是生活，工作是工作”

　　1987年毕业于上海医科大学卫生管理专业的孙坚，后来选择了出国。成绩并不是特别优秀的他，为了圆出国梦甚至甘愿赴澳洲改学市场营销课程。

　　出国的那段日子，他过得很艰苦。“就是没什么钱。”他说，澳洲的牛奶便宜，自己甚至把牛奶当成水喝，以至于现在看到牛奶就倒胃口。

　　1997年回国后，他先是在易初莲花做市场部总经理，2000年又加盟英国翠丰集团下属B&Q百安居(中国)任中国区市场副总裁，之后任中国区营运副总裁兼华东地区总裁。

　　这些经历，给了孙坚开阔的视野和国际化的思维方式。他表示，做了十年的职业经理人，自己学到了很多西方的管理方式，理念上的东西也是受益终身的。而他最看重的理念是，工作是为了生活，要愉快地生活有效率地工作。

　　孙坚举例说，自己和外国星级酒店的老总在一起时，大家会说说有什么业余生活，外国人说看话剧、听歌剧、看博览会等等;中国人则说工作、工作，还是工作。

　　他也一直试图在工作和生活之间找到一个好的平衡点，以享受工作和生活带来的乐趣。比如，他每年都会去度假。但当他去张家界和当地的领导会谈时，早上飞机到，中午见了面，下午就飞走了。当地的领导很诧异，因为来到张家界的人都会预留1到2天的时间来参观美景，但孙坚却认为“工作就是工作。”

　　2005年1月，孙坚被从百安居挖到了如家。他觉得是自己的三个方面吸引了新东家。一是做连锁的经验。虽然他之前并不了解酒店业，但“如家”的发展方式是连锁经营，而他恰恰深谙此道;第二是无论是做零售业还是酒店业都是服务业，都要让顾客满意。显然，他在服务行业做得还是不错的;三是他比较有人缘。“服务业的管理出了标准以外还要有润滑剂，要有人性化的东西来做。”

　　接受完采访后，他还要去参加北京“如家”员工的“草根会议”，顾名思义，就是只允许基层员工参加的会议。他要听听基层员工的喜怒哀乐。

　　在如家，他特别想创造一种互相尊重、真诚微笑的氛围。当然，“要让服务员真诚地微笑，首先要让他们感受到我的微笑是真诚的。”

　　“我们真的还很小”

　　目前，如家快捷品牌已经覆盖了全国17个省和直辖市，遍布北京、上海、天津、杭州、广州、深圳、成都等30多个国内主要城市。

　　对于一个成立四年的企业来说，扩张速度已经很快了。但孙坚不赞同这个观点，“对如家来说，我们的品牌还没有你们想象的那么大。和国外酒店集团两三千家连锁店的规模相比，我们真的还很小。”

　　但他又觉得，一个品牌的建立是很困难的，但是毁坏却很容易。“我们目前还很保守地做特许经营，不是纯粹的特许经营，是特许经营加上管理。总公司会派人去加盟酒店管理。”

　　他的担心不无道理，在国外，经济型酒店被称为“B&B”，也就是只提供床(bed)和早餐(breakfast)。但是中国的经济型酒店却五花八门，有的提供KTV，有的提供桑拿，有的还DIY。而且价格也从一百多到三四百元不等。

　　中国经济型酒店有没有自己的行业标准?孙坚觉得，现在制定一个行业标准还为时过早，毕竟市场还不成熟，经济型酒店的发展还在尝试阶段。而且，每个人都有每个人的看法。

　　而如家想要提供的，是干净、温馨的有品牌保证的服务。针对如家的消费主体——商务人士，孙坚认为“要有所为有所不为”——如家没有门童、没有桑拿、没有 KTV，但有免费上网、叫醒服务等适合商务人士的实用服务。“我们是二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床。”他总结说。

　　如家面临的竞争也是非常激烈的，内有锦江之星、莫泰168、广州7日酒店连锁等，外有法国雅高的Ibis和美国Super8的包围。面对如此多的对手，孙坚微笑着说，“我要澄清一点，各品牌都在扩张，但还没有到激烈竞争的地步。”

　　话虽如此，谈及跟外国酒店管理集团旗下经济型酒店的竞争时，孙坚还是流露出了一丝霸气，“从经济型酒店领域来说，如家是唯一可以和外资酒店抗衡甚至占有绝对优势的酒店。”他的理由在于，中国的很多星级酒店都是外国的酒店管理集团在管理，他们有30%—40%的客户都是靠境外品牌引进来的，都是高端的商务人士。而经济型酒店的消费者90%以上都是本土消费者，而且是普通的商务人士。“我们拓展市场的时间要早，对本土文化的理解要早，有优秀的管理团队。”

　　如家的平均入住率已经高于90%，似乎就是一个佐证。

　　为了保证每家店的品质，如家还建立了严格的“培训考核系统”和“质量监督系统”。公司会明访加暗访甚至故意伪装成客户刁难员工，找员工吵架，就是要看看员工的素质。“如家有436个细的项目区考核每个员工。”孙坚不无得意地说。

　　此外，公司还会定期组织员工培训、考试。从基层工到管理层都要考试。当然，CEO除外。

　　“为什么你可以不考试呢?”记者问。

　　“我比较特殊。”孙坚哈哈大笑。

　　慈父有“野心”

　　孙坚绝对可以称得上是一个慈父。工作之外，绝大部分时间他都和家人在一起。尤其是提起6岁的女儿，立刻眉里眼里全是笑。

　　他比较喜欢安静的生活。看大海、看下雨都是他喜欢的休闲方式。“那个时候头脑中一片空白，很放松，很享受。”

　　同样，孙坚也享受着和家人在一起的每一分钟。只要在上海，他就坚持每天早上和女儿一起在她的小桌子上吃早餐，再去送女儿上学。之前没有这么忙的时候，女儿放学也是他亲自去接的。

　　孙坚还喜欢和女儿一起玩，女儿玩什么他玩什么，比如扔乒乓球、下飞行棋、跳舞。之所以扔乒乓球是因为女儿太小不会挥拍。

　　“我是有野心的”，孙坚说：“想在玩的过程中影响她。”他认为中国的教育体制是存在问题的，小孩子不知道什么是正确的理念，等明白的时候就很难更改了。所以，孙坚希望用自己坦然的言行、快乐的心情和正确的态度去引导女儿。“人与人之间能力差别不是很大，关键是态度。”

　　孙坚的“野心”还在于想和女儿一直做朋友，即使以后女儿长大了还可以分享彼此的生活。想一想，他也真是用心良苦。